「マネジメントとコーチングの違いを体系的に学んだおかげで、現場の様子がガラッと変わりました」。そう語るのはArthrex Japan合同会社でSales Force Optimization Managerを務める竹崎一世様。「インテグリティ・コーチング」の採用のきっかけやプログラムの魅力、導入後の社内の変化について伺いました。
Arthrex Japan合同会社様
整形外科分野における製品開発とMedical Educationのリーディングカンパニーとして、グローバルにサービスを展開。これまでに1万点以上の先進的な製品と手術手技を世に送り出してきた。なかでも関節鏡分野における先駆者として知られており、低侵襲手術法の発展に貢献してきた。
セールス・パーソン向けのプログラムを導入した際に得た、確かな手応え。
竹崎 様（以下敬称略）：当社と3Rockとの出会いは、セールスのプログラムである「インテグリティ・セリング」の導入時。社内での反響は大きく、特にファシリテーターの松田さんへの信頼は絶大でした。「ヘルスケア業界のご出身のため説明が具体的」「学んだ内容を実践に移しやすい」という声が多数上がり、おかげさまで実際に成果もしっかりと出ました。
——具体的にはどのような成果がありましたか？
竹崎：ヘルスケア業界全体の景気が厳しい中、当社は２桁成長を維持。組織としても拡大フェーズに入り、昨年だけで30名の営業を増員しました。
——マネジャーの育成が次なる課題になりそうですね。
竹崎：おっしゃる通りです。そんななかで着目したのがコーチングでした。実は以前、他社のコーチング・サービスを導入したこともあったのですが、残念ながら現場では定着せず「結局、コーチングって何をすればいいの？」という状態に陥ったのです。そんな折、当社のグローバル本社側で「インテグリティ・コーチング」を採用しているという話を耳にしました。「インテグリティ・セリングだけでなく、同コーチングもあるのか」と興味を持ったわけです。そこで松田さんに問い合わせをした、という流れです。
——ありがとうございます。導入の決め手となったものはなんですか？
竹崎：インテグリティ・コーチングは同セリングと共通言語が多いため、社員にとってはとっつきやすいこと。そして、なにより松田さんがまた講師をしてくださること。僕としてはこのふたつが大きな決め手になりました。
主役は部下。彼らを次のステージに導くのがコーチング。
竹崎：コーチング理論を実際の現場に落とし込むにあたって、松田さんのお話や参加者同士の振り返りの共有がとても役に立ちました。特に心に響いたのは松田さんの「コーチングは、マネージともコンサルティングとも違う。ティーチングでもない」というお言葉です。
——引っ張るのではなく、寄り添い並走するのがコーチングですね。
竹崎：「インテグリティ・コーチング」はAsk（質問する）に始まり、Listen（話を聞く）、Coach（コーチする）、Praise（褒める）、Challenge（挑戦させる）という5段階のコーチング・プロセスで構成されています。全体を通して部下を褒め、話をさせ、どうしたいか聞くことの大切さを痛感しました。
——一般的には「マネジャーである自分が指示を出し、部下をリードする」という考えの管理職が多いですが、社内に変化はありましたか？
竹崎：「主役は部下。これまでの姿勢を根本から変えなくてはいけない」と語ったマネジャーがいました。部下の考えややる気を引き出して、アクションを促すのがコーチング。「コーチ（Coach）」には「馬車」という意味もあります。対象者を行きたい場所へと連れていくというイメージなんですね。
——研修中は、参加者のみなさんはそれなりに大変だったかと思います。
竹崎：コンセプトを学ぶ1日半のワークショップを経て、隔週で８回のフォローアップ研修がありました。例えば次回のテーマが「Praise（＝褒める）」であれば、当日までに現場でコーチングを行うなかで「褒める」を実践し、自分なりの意見を用意する必要があります。それが大変でしたね。
——毎回みなさんが抜かりなく準備されていたことはよくわかりました。
竹崎：次回の研修に向けて学んだことを実践しないと、当日何も発言できなくなりますからね。現場に戻ったら半ば強制的に部下にコーチングを実施しなくてはいけない。研修でほかの参加者と話すなかで得た気づきも次のコーチングに生かす。このサイクルを数ヶ月にわたって継続することで、確実に学びが自分のものとして定着します。
——参加者のみなさんはどう感じられていましたでしょうか。
竹崎：学んだことが身についている実感が強かったから面白かったという評価が多かったですね。あるマネジャーからは修了後に「8回のフォローアップ研修は終わりましたが、自分たち主導で学びをシェアする会を続けたい」との提案を受けました。そこまで効果を感じているとは想像していなかったので、本当にうれしかったです。
これからもコーチングを継続したい。現場からは、うれしい声があがっている。
竹崎：ほかにも「部下との対話が増えた」という声はよく届きます。「部下の考えていることがわかるようになった。これからもコーチングを絶対に続ける」と言ってくれたマネジャーもいます。学びを現場にしっかり定着させたいと考えたときにインテグリティ・コーチングが有力な選択肢になると予感してはいましたが、これは大正解でした。
——ありがとうございます。コーチングには、日常的な進捗確認やアドバイスを行う「コーチングモーメント」と中長期的な目標に基づく対話を行う「コーチングミーティング」のふたつがありますが、その使い分けについてはできていますか。
竹崎：そうですね。受講以前は準備不足などもあり、コーチングミーティングが単なる雑談に終わることもありましたが、今は入念に事前準備を行うことで対話の質が格段に高まりました。今ではほとんどのマネジャーが1on1ミーティングを計画的に設定し、「現状、ゴール、そのギャップ」を言語化しながら部下をコーチングで導いています。
——御社には単独でも導入できるセリングとコーチングの両方を、導入いただきましたが、ふたつを採用されたメリットについてはどう感じられましたか。
竹崎：前述の通り、ふたつのプログラムには共通する言語が多く、整合性があります。たとえばコーチングを受講した上司と、セリングを受講した部下で同じフレームワークや同じ用語を使用して理解しあえる点は大きなプラスです。私自身、仕事を通して上司と部下の双方と接点がありますので、両プログラムが社内で着実に浸透していることを日々実感しています。
部下に対する決めつけを控えたら、急激に成長してくれた。
竹崎：「インテグリティ・コーチング」はとても使いやすいプログラムです。冒頭にお伝えしたように急拡大している組織ですので新任マネジャーも増えていきます。前回２名の新任マネジャーが受講しましたが、コーチングの方法論を理解した上で業務を進められることに大きな安心感を得たようです。
——彼らも「現在の問題点を解決する上でとても有用だった」と話されていました。
竹崎：私としては「パフォーマンス制限の法則」や「信念の境界線」について学べたことがとても大きかったですね。これは「この人はこんな人だ」「部下の能力はこの程度だ」といった決めつけをやめようという考え方です。
——マネジャーが部下の可能性を信じてあげることが重要ですね。
竹崎：あるマネジャーの話ですが「部下に何かトラブルがあるとすぐに手を貸していたが、自分で対応させるように仕向けたら解決できた」と。「無意識に部下の成長にふたをしていたのかもしれない」と反省する者もいました。成長のためには少し背伸びをして届くくらいの目標に挑むのがいいと言われます。実際「彼には難しいだろう」と決めつけず、少し高めの売上目標を提示したところ、前向きにチャレンジしてくれたという実例も聞いています。
——チャレンジする風土が根付いてきているんですね。
竹崎：そうですね。インテグリティ・コーチング導入以降、積極的な発言が増えて、少しずつ、でも確実に社内の様子は変わってきています。コーチングによって部下育成のマインドシェアがグッと高まりました。その人に合った褒め方、目標設定をしようという意識が定着しつつあります。Arthrex Japanの成長を語る際にインテグリティ・コーチングは欠かすことができません。これからも社員の自主性を大切に育み、チャレンジを応援する環境を整えることで、医療現場に貢献をしていきたいと考えています。
